个路径，从企业的战略和业务当中去分析，需要什么样的能力；第二个路径，从的标杆员工当中去抓取他身上的存在的能力；第三个路径，是去看标杆企业对这一类工作所需要的能力；第四个路径，这个文化体制背景之下，应该需要什么样的一种能力。

总而言之，个基于未来战略和业务的能力分析，第二个基于标杆员工的能力的抓取，第三个来自于外部标杆的能力借鉴，第四个是整个环境对于能力的提取。

戴维·尤里奇构建的高绩效HR的六项能力，便是基于这样的路径。他调研了全球很多个企业和很多人力资源的协会，去做访谈和沟通，从上文中的四个路径当中去提炼胜任力。他认为，可以从三个层面去构建高绩效HR模型。

是个人层面，从人际关系这个维度上来讲，HR必须是一个可信赖的实践者。简言之就是先做人再做事。比如说需得到员工的信任，就要有信用，承诺的事情必须办到，做事不能有私心。

人际关系方面要做到是企业的信息中枢，倡导走动管理者。要建立良好的人际关系，就要把自己的利益相关者梳理出来，然后分析我们跟他们之间的关系目前是什么样子，应该建成什么样子，接下来考虑策略是什么，不同的人会有不同的策略。

第二个是组织层面，HR在组织层面上首先要构建组织能力，提升组织效能。其次，HR要是变革的拥护者。一谈到变革大家不要以为就是要革命，要头破血流、利益争夺，实际工作中80%-90%的变革是改良，是循序渐进、分步实施，终实现变革的。

以及，我们得是人力资源的创新者与整合者。针对企业中人力资源的痛点、难点能够提出创新性的解决方案。第四，技术支持的意思是HR要做人力资源的数字化、标准化、信息化和流程化，能做到了之后，再去推动公司的业务的这四化。

第三个是环境层面，HR要成为战略定位者。这个要求我对HR来说有点高，因为制定战略其实是企业的、企业家的职责，HR 应该是制定不出来，HR更多的可能是战略的解码，战略目标确定了以后，HR要带领大家一起去搞明白目标是什么意思、怎么干、怎么去衡量干成没干成、资源在哪里等。